第一部分 前 言
管理离不开激励
一、管理与激励
1、管理，管辖治理，一切以企业内部为中心，围绕效率做事情；激励，可以无限制的提高效率。
2、管理，从某种意义上来讲，就是做激励。
3、激励，是管理者必须掌握的一项必备技能。
二、激励可以大幅度提升管理水平
1、激励可以挖掘员工潜质，加快工作效率；
2、任何梦想和目标的实现，都离不开自我激励和组织激励；
3、心理疲劳就是激励缺失；
4、优秀的团队，不是管理出来的，是激励出来的。


第二部分 有效激励的基本原则
中层管理者应掌握的激励下属“八大原则”
原则一：善于自我激励
1、不善于自我激励的人，不可能激励别人
2、自我激励，是一种生活方式
3、用梦想和人生目标来激励自己
4、激励和正能量，是可以传染的
原则二：激励的本质，是超出别人的期望值
1、激励谁，必须先了解其期望值
2、是别人的期望值，不是你的期望值
3、超出越多，激励效果越好
原则三:工作绩效=能力×激励
1、激励，是建立在能力基础上的；脱离能力谈激励，是毫无价值的
案例分析：动物爬树比赛
2、激励可以使绩效倍增
案例分析：
原则四:外在激励，重在形式
1、外在激励的形式：薪酬、福利、晋升、嘉奖等
2、理解“双因素理论”（保健因素与激励因素）
原则五：内在激励，重在内容
1、内在激励的形式：成就感、荣誉感、挑战性等
原则六：激励的本质是沟通
1、不懂的沟通的管理者，也不会是一个激励高手
原则七：注意区分保健因素与激励因素（双因素理论）


第三部分 有效激励的基本理论
中层管理者应掌握的“七大激励理论”
一、需要层次理论
（一）马斯洛需要的五个层次：
生理、安全、归属和爱、尊重、自我实现。
（二）主要观点：
人均有五种需要，不同时期表现出来的强烈程度不同
未被满足的需要是行为的激励源，已获满足的需要不具有激励作用
五种需要层级越来越高，下一层级的需要基本满足后，才会追求上一层级的需要
前三个层次为基本需要，主要靠外在条件和因素，后两个为高级需要，主要靠内在因素
（三）在管理上的应用：
管理者需要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施
管理者需要考虑每位员工的特殊需要
组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的
（三）评价：
符合直觉经验、易于理解
不十分可靠和准确、较为呆板、不灵活
（四）案例分析
二、双因素理论
（一）美国心理学家赫兹伯格提出“激励—保健因素理论”。
满意的反面→不满意(×)→没有满意(√)
不满意的反面→满意(×)→没有不满意(√)
（二）两种理论的比较：
需要层次理论针对人类的需要和动机，双因素理论针对满足这些需要的目标或诱因。
保健因素相当于低层次需要，激励因素相当于高层次需要。
（三）在管理上的应用：
让员工满意和防止员工不满是两回事，要从两方面入手。
提供保健因素只能防止员工不满，不一定能激励员工；只有激励因素才能激励员工。
工作丰富化的管理措施是该理论的应用，该措施强调员工参与更多的管理规划，自我监督工作进度。
（四）案例分析
三、ERG理论
（一）奥尔德佛对马斯洛理论的修正：
生存需要（E）→生理、安全
关系需要（R）→安全、归属和爱、尊严
成长需要（G）→尊严、自我实现
（二）观点：
各种需要可以同时具有激励作用；
“挫折—退化”观点（高层次得不到满足，低层次需要会加强）
ERG理论更为灵活变通，不是僵化的对待各种层次的需要，更全面的反映了社会现实。此外，ERG理论的变通性尤其有助于说明在文化、环境背景差异下，个体需要的差异。
（三）案例分析
四、三重需要理论
（一）麦克里兰：
1、成就需要：个体追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去追求成就感，寻求成功的欲望。他们可以成为好职员、好的业务员。
2、权力需要：有促使别人顺从自己意志的欲望。喜欢对人发号施令，十分重视争取地位和影响力。喜欢竞争，追求出色的业绩。杰出的经理们往往有较高的权利欲望。
3、亲和需要：寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。特别重视被人接受和喜欢，追求友谊和合作。这种人易被别人影响，在组织中充当被管理的角色。 
（二）成就需要高的人具有如下特点：
1、选择适度的风险。不能无限高也不能过于轻松毫无价值，适合承担有挑战性的工作；
2、有较强的责任感。但也比较实际，敢于冒风险，却不赌博。不仅把工作看做为组织做贡献，更愿意从中体现个人价值，因此对工作有较高投入。善于创业。
3、希望能够得到及时的反馈。希望看见及时的工作评价，尤其是来自上级的赞赏、奖励、晋升，会感到莫大的成就感。 
4、成就需要→选择适度风险、较强责任感、得到及时反馈（是好员工、不一定是好经理）
权力需要→杰出的经理
亲和需要→追求友谊、合作；经理的亲和需要较弱
（三）管理上的应用：
考虑员工这三种需要的强烈程度，以提供能够满足需要的激励措施
高成就需要的人：希望承担更多责任，承担适度风险以及得到反馈。 
（四）案例分析
五、公平理论
（一）亚当斯认为：
公平感对激励起着重要作用；
公平：产出与投入的比率，与他人作比较，来进行公平判断。这种比率只是当事人的自我知觉，并非客观测量结果。
（二）方法
比较的方法：纵向比较和横向比较，组织内部比较、组织外部比较。纵向比较是把自己当前状况和过去比较，横向比较是把自己和其他同类岗位或者同类职业职位比较。
不公平包括薪酬不足和报酬过度两种。
（三）恢复平衡的方法：
改变自己的投入产出：降低努力程度或要求加薪 
改变对照者的投入产出：向上级汇报对照者不努力，迫使对照者努力或被降薪
改变对投入产出的知觉：感觉到自己工作量更大更难更快，感知别人其实干得比想象中的要好 
改变参照对象：原来的对照者很特殊，重新选择一个合适的对照者 
辞职
（四）公平在管理上的应用：
增加报酬，保持公平。
经常注意了解员工的公平感，及时引导或调整报酬。
（五）案例分析
六、期望理论
（一）弗罗姆：人们采取行动是因为行为在一定概率上能达到某种结果，这种结果可以带来他认为重要的报酬。
动机（激励程度）取决于三种因素的共同作用：效价、期望和工具。
效价×期望×工具=动机
（二）内容
效价→个体对所获得的报酬的偏好程度，是个体得到报酬的愿望的数量表示（个人需要多少报酬）。
期望→员工对努力工作能够完成任务的信念强度（个人对努力产生成功绩效的概率估计）。
工具→员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念（个人对绩效与获得报酬之间关系的估计）。 
强调情景性（特殊性），三个因素结合起来才能产生最强的动机，一个因素弱，就会减弱整个动机。
（三）案例分析
七、强化理论
（一）强化理论认为行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要驱动因素，这是行为主义的观点。
（二）内容
强化理论并不考虑人的内在心态，而是注重行为及其结果。因此，它不是地道的动机激励理论。因为它忽视人的内在心理状态。在特殊情况下，行为结果也会丧失其行为强化力。例如，员工工作努力，绩效出色，但受到同事嫉妒后反而降低努力水平，就没法用强化理论来解释。


第四部分 激励理论在中层管理中的实践
中层管理者应掌握的激励工具
工具一：目标管理
1、目标管理的基本核心是强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。
2、目标制定过程：首先是自上而下，然后是自下而上，最终为各个部门明确目标。
3、目标管理四要素：目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈。
4、评价：各种资料表明，目标管理是相当流行的管理技术。但有时实施效果并不符合管理者的期望。 
工具二：参与管理
1、参与管理就是让下级人员实际分享上级人员的决策权。
2、参与管理的原因：
工作十分复杂时，员工更了解细节。
现代的工作任务相互依赖程度很高，需要倾听其他部门的意见。
参与者对做出的决策有认同感，有利于决策的执行。
参与工作可以提供工作的内在奖赏，使工作显得更有趣，更有意义。 
3、参与管理的条件：行动前有充裕的时间参与；参与的问题与自身利益相关；具有参与能力；不使员工和管理者的权利地位受到威胁；组织文化支持。
4、质量监督小组是一种常见的参与管理模式。
5、越是居于高位的经理，越不容易接受参与管理的领导风格。
6、参与管理的应用：
（1）符合双因素理论：激励因素，即提高工作本身的激励作用，给予员工成长、承担责任和参与决策的机会。
（2）符合ERG理论：参与管理有助于满足员工对责任、成就感、认同感、成长以及自尊的需要。 
工具三：绩效薪金制
1、绩效薪金制是将绩效与报酬相结合的激励措施，通常方式有计件工资、工作奖金、利润分红、按利分红。
2、绩效薪金制的实施必须以公平、量化的绩效评估体系为基础。 
3、绩效薪金制同期望理论关系密切。
4、斯坎伦计划是“劳资合作、节约劳动支出、集体奖励”的管理制度。
5、三个主张：
组织应结合为一体，不可分崩离析；
员工有能力而且愿意贡献想法和建议；
效率提高后的获利应与员工分享。 
6、两个要素：
设置一个委员会
制定一套分享成本降低所带来利益的计算方法


第五部分 课堂练习
中层管理者应掌握的激励工具实战练习（略）